Por Kevin Sneader e Shubham Singhal
O coronavírus não é apenas uma crise de saúde de imensa proporção – é também uma reestruturação iminente da ordem econômica global. Veja como os líderes podem começar a refletir sobre o que vem a seguir.
“Para algumas organizações, a sobrevivência a curto prazo é o único item da agenda. Outros estão olhando através da neblina da incerteza, pensando em como se posicionar depois que a crise passar e as coisas voltarem ao normal. A pergunta é: ‘Como será a aparência normal’? Embora ninguém possa dizer quanto tempo durará a crise, o que encontramos do outro lado não se parecerá com o normal dos últimos anos.”
Essas palavras foram escritas há 11 anos, em meio à última crise financeira global, por um de nossos ex-sócios-gerentes, Ian Davis. Eles parecem verdade hoje, mas de alguma maneira subestima a realidade que o mundo está enfrentando atualmente.
Está cada vez mais claro que nossa era será definida por um cisma fundamental: o período anterior ao COVID-19 e o novo normal que emergirá na era pós-viral: o “próximo normal”. Nessa nova realidade sem precedentes, testemunharemos uma reestruturação dramática da ordem econômica e social em que os negócios e a sociedade operam tradicionalmente. E num futuro próximo, veremos o início de discussões e debates sobre o que o próximo normal poderia acarretar e quão acentuadamente seus contornos divergirão daqueles que moldaram nossas vidas anteriormente.
Aqui tentamos responder à pergunta feita por líderes nos setores público, privado e social: O que será necessário para enfrentar esta crise, agora que nossas métricas e premissas tradicionais se tornaram irrelevantes? Em termos mais simples, é nossa vez de responder a uma pergunta que muitos de nós perguntamos aos nossos avós: O que você fez durante a guerra?
Nossa resposta é um chamado para agir em cinco estágios, desde a crise de hoje até o próximo normal que emergirá após a batalha contra o coronavírus: Resolução, Resiliência, Retorno, Reimaginação e Reforma.
A duração de cada estágio varia de acordo com o contexto geográfico e do setor e as instituições podem se encontrar operando em mais de um estágio simultaneamente. Um grupo de colegas publicou “Salvaguardando nossas vidas e nossos meios de subsistência: o imperativo de nosso tempo” (em inglês), que enfatiza a urgência de resolver agora o vírus e a economia e, portanto, precede nosso foco aqui em reimaginar o futuro, pós-pandemia.
Coletivamente, esses cinco estágios representam o imperativo de nosso tempo: a batalha contra o COVID-19 é aquela que os líderes de hoje devem vencer se quisermos encontrar um caminho economicamente e socialmente viável para o próximo normal.
Resolver
Em quase todos os países, os esforços de resposta a crises estão em movimento total. Uma grande variedade de intervenções de saúde pública foi implantada. Os sistemas de saúde estão – explicitamente – em pé de guerra para aumentar sua capacidade de leitos, suprimentos e trabalhadores treinados. Esforços estão em andamento para aliviar a escassez de suprimentos médicos tão necessários. Os planos de continuidade de negócios e segurança dos funcionários foram escalados, com o trabalho remoto estabelecido como o modo operacional padrão. Muitos estão lidando com lentidão aguda em suas operações, enquanto alguns procuram acelerar para atender à demanda em áreas críticas que abrangem alimentos, suprimentos domésticos e produtos de papel. Instituições educacionais estão se movendo on-line para oferecer oportunidades contínuas de aprendizado à medida que as salas de aula físicas são fechadas. Este é o estágio em que os líderes estão focados atualmente. Consulte “Coronavírus: liderando a crise” (em inglês) para obter mais informações.
E no entanto uma combinação tóxica de inação e paralisia permanece, impedindo escolhas que devem ser feitas: lockdown ou não; isolamento ou quarentena; desativar a fábrica agora ou aguardar por um pedido de cima. É por isso que chamamos esse primeiro estágio de Resolução: a necessidade de determinar a escala, o ritmo e a profundidade das ações necessárias nos níveis do Estado e empresarial. Como um CEO nos disse: “Eu sei o que fazer. Eu só preciso decidir se aqueles que precisam agir compartilham minha decisão de fazê-lo.”
O choque de nossos meios de subsistência com o impacto econômico dos esforços de supressão de vírus pode ser o maior em quase um século.
Resiliência
A pandemia se transformou em uma crise crescente para a economia e o sistema financeiro. A forte retração na atividade econômica, necessária para proteger a saúde pública, está comprometendo simultaneamente o bem-estar econômico dos cidadãos e instituições. A rápida sucessão de desafios de liquidez e solvência que atingem vários setores está se mostrando um desafio maior que os esforços dos bancos centrais e governos têm empreendido para manter o sistema financeiro funcionando. Uma crise de saúde está se transformando em crise financeira, já que a incerteza quanto ao tamanho, duração e forma do declínio do PIB e do emprego prejudica o que resta da confiança das empresas.
Uma análise do McKinsey Global Institute, baseada em múltiplas fontes, indica que o choque de nossos meios de subsistência com o impacto econômico dos esforços de supressão de vírus pode ser o maior em quase um século. Na Europa e nos Estados Unidos, é provável que isso leve a um declínio da atividade econômica em um único trimestre, que se mostra muito maior do que a perda de renda experimentada durante a Grande Depressão.
Diante desses desafios, a resiliência é uma necessidade vital. Questões de curto prazo de gerenciamento de caixa para liquidez e solvência são claramente fundamentais. Mas logo depois, as empresas precisarão agir de acordo com planos de resiliência mais amplos à medida que o choque começar a recuperar as estruturas industriais estabelecidas, redefinindo as posições competitivas para sempre. Grande parte da população experimentará incerteza e estresse financeiro pessoal. Os líderes dos setores público, privado e social precisarão tomar decisões difíceis “por ciclo” que equilibram a sustentabilidade econômica e social, uma vez que a coesão social já está sob forte pressão do populismo e de outros desafios que existiam antes do coronavírus.
Retorno
Retornar as empresas à saúde operacional após uma suspensão severa de operações é extremamente desafiador, como a China está descobrindo, mesmo quando lentamente retorna ao trabalho. A maioria das indústrias precisará reativar toda a sua cadeia de suprimentos, mesmo que a escala e o momento diferenciais do impacto do coronavírus signifiquem que as cadeias de suprimentos globais enfrentem interrupções em várias geografias. O ponto mais fraco da cadeia determinará o sucesso ou não de um retorno à recontratação, treinamento e obtenção de níveis anteriores de produtividade da força de trabalho. Os líderes devem, portanto, reavaliar todo o sistema de negócios e planejar ações contingentes para retornar seus negócios à produção efetiva em ritmo e em escala.
Para compor o desafio, o inverno trará uma crise renovada para muitos países. Sem uma vacina ou tratamento profilático eficaz, um rápido retorno a uma crescente disseminação do vírus é uma ameaça genuína. Em tal situação, os líderes do governo podem enfrentar uma “escolha de Sophia” extremamente dolorosa: mitigar o risco ressurgente de vidas versus o risco para a saúde da população que poderia seguir outra forte retração econômica. Portanto, o retorno pode exigir o uso do “cessar-fogo” temporário esperado durante os meses de verão do Hemisfério Norte para expandir os recursos de teste e vigilância, capacidade do sistema de saúde e desenvolvimento de vacinas e tratamentos para lidar com um segundo surto. Consulte “Bolhas estouram, desacelerações param” (em inglês) para obter mais informações.
Os líderes do governo podem enfrentar uma “escolha de Sophia” aguda e dolorosa: mitigar o risco ressurgente de vidas versus o risco para a saúde da população que poderia seguir outra retração econômica acentuada.
Reimaginação
Um choque dessa escala criará uma mudança abrupta nas preferências e expectativas dos indivíduos como cidadãos, funcionários e consumidores. Essas mudanças e seu impacto sobre como vivemos, como trabalhamos e como usamos a tecnologia surgirão mais claramente nas próximas semanas e meses. Instituições que se reinventam para aproveitar ao máximo a melhor visão e previsão, à medida que as preferências evoluem, terão um sucesso desproporcional. Claramente, o mundo online do comércio sem contato pode ser reforçado de maneiras que remodelem o comportamento do consumidor para sempre. Mas outros efeitos podem ser ainda mais significativos, pois a busca pela eficiência cede ao requisito de resiliência – o fim da globalização da cadeia de suprimentos, por exemplo, se a produção e o fornecimento se aproximarem do usuário final.
A crise irá revelar não apenas vulnerabilidades, mas oportunidades para melhorar o desempenho dos negócios. Os líderes precisarão reconsiderar quais custos são realmente fixos versus variáveis, pois a desativação de grandes linhas de produção lança luz sobre o que é necessário em última análise, e que é bom ter. As decisões sobre até que ponto as operações serão flexíveis sem perda de eficiência também serão informadas pela experiência de interromper grande parte da produção global. As oportunidades para impulsionar a adoção da tecnologia serão aceleradas pelo rápido aprendizado sobre o que é necessário para aumentar a produtividade quando o trabalho não estiver disponível. O resultado: uma noção mais forte do que torna os negócios mais resistentes a choques, mais produtivos e mais capazes de oferecer aos clientes.
Reforma
O mundo agora tem uma definição muito mais nítida do que constitui um evento de cisne negro. Esse choque provavelmente dará lugar a um desejo de restringir alguns fatores que ajudaram a tornar o coronavírus um desafio global, e não um problema local a ser gerenciado. É provável que os governos se sintam encorajados e apoiados por seus cidadãos para assumir um papel mais ativo na formação da atividade econômica. Os líderes empresariais precisam antecipar mudanças de políticas e regulamentações apoiadas popularmente, à medida que a sociedade procura evitar, mitigar e antecipar uma futura crise de saúde do tipo que estamos enfrentando hoje.
Na maioria das economias, um sistema de saúde pouco alterado desde a sua criação após a Segunda Guerra Mundial precisará determinar como atender a um aumento tão rápido no volume de pacientes, gerenciando perfeitamente os cuidados presenciais e virtuais. As abordagens de saúde pública, em um mundo interconectado e altamente móvel, devem repensar a velocidade e a coordenação global com as quais elas precisam reagir. Políticas sobre infraestrutura de saúde crítica, reservas estratégicas de suprimentos importantes e instalações de produção de contingência para equipamentos médicos críticos precisarão ser abordadas. Os gerentes do sistema financeiro e da economia, tendo aprendido com as falhas induzidas economicamente da última crise financeira global, agora devem se esforçar para fortalecer o sistema para suportar choques exógenos agudos e globais, como o impacto dessa pandemia. As instituições educacionais precisarão considerar a modernização para integrar a sala de aula e o ensino a distância. A lista continua.
As consequências da pandemia também fornecerão uma oportunidade para aprender com uma infinidade de inovações e experimentos sociais, que variam do trabalho em casa à vigilância em larga escala. Com isso virá uma compreensão de quais inovações, se adotadas permanentemente, podem proporcionar elevação substancial ao bem-estar econômico e social – e que acabariam inibindo a melhoria mais ampla da sociedade, mesmo que sejam úteis para interromper ou limitar a propagação do vírus.
Ao considerarmos a escala de mudança que o coronavírus gerou – e continuará a gerar nas próximas semanas e meses – nos sentimos compelidos a refletir não apenas em uma crise de saúde de imensa proporção, mas também em uma reestruturação iminente da ordem econômica global. Como exatamente esta crise evolui continua a ser visto. Mas os cinco estágios descritos aqui oferecem aos líderes um caminho claro para começar a navegar para o próximo normal – um normal que parece diferente de qualquer um dos anos anteriores ao coronavírus, a pandemia que mudou tudo.
Sobre os autores
Kevin Sneader é o sócio-gerente global da McKinsey & Company e está sediado em Hong Kong. Shubham Singhal é um parceiro sênior no escritório da McKinsey em Detroit e o líder global da prática de sistemas e serviços de saúde.
Publicado originalmente em McKinsey & Company em março/2020
Traduzido com Google Translate e revisado por Marcos Hirano
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