por Tasha Eurich
Embora a maioria das pessoas acredite que é autoconsciente, a verdadeira autoconsciência é uma qualidade rara. Nesta peça, a autora descreve uma investigação em larga escala que esclarece alguns dos maiores obstáculos, mitos e verdades sobre o que realmente é o autoconhecimento – e o que é preciso para cultivá-lo. Especificamente, o estudo descobriu que na verdade existem dois tipos distintos de autoconhecimento, que experiência e poder podem dificultar o autoconhecimento e que a introspecção nem sempre o torna mais autoconsciente. Compreender esses pontos-chave pode ajudar os líderes a aprender a se ver com mais clareza.
O autoconhecimento parece ter se tornado uma palavra da moda em gestão – e por boas razões. Pesquisas sugerem que quando nos vemos com clareza, somos mais confiantes e mais criativos. Tomamos decisões mais sólidas, construímos relacionamentos mais fortes e nos comunicamos de forma mais eficaz. Estamos menos propensos a mentir, trapacear e roubar. Somos melhores trabalhadores que recebem mais promoções. E somos líderes mais eficazes com funcionários mais satisfeitos e empresas mais lucrativas.
Como psicóloga organizacional e coach executiva, tenho um assento ao lado do ringue para o poder do autoconhecimento da liderança por quase 15 anos. Eu também vi como essa habilidade é alcançável. No entanto, quando comecei a me aprofundar na pesquisa sobre autoconhecimento, fiquei surpresa com a notável lacuna entre a ciência e a prática do autoconhecimento. Tudo considerado, sabíamos surpreendentemente pouco sobre como melhorar essa habilidade crítica.
Quatro anos atrás, minha equipe de pesquisadores e eu embarcamos em um estudo científico em larga escala sobre autoconhecimento. Em 10 investigações separadas com quase 5.000 participantes, examinamos o que realmente é o autoconhecimento, por que precisamos dele e como podemos aumentá-lo.
Nossa pesquisa revelou muitos obstáculos, mitos e verdades surpreendentes sobre o que é o autoconhecimento e o que é preciso para melhorá-lo. Descobrimos que, embora a maioria das pessoas acredite que é autoconsciente, o autoconhecimento é uma qualidade verdadeiramente rara: estimamos que apenas 10% a 15% das pessoas que estudamos realmente se encaixam nos critérios. Três descobertas em particular se destacaram e estão nos ajudando a desenvolver orientações práticas sobre como os líderes podem aprender a se ver com mais clareza.
#1: Existem dois tipos de autoconhecimento
Nos últimos 50 anos, os pesquisadores usaram definições variadas de autoconhecimento. Por exemplo, alguns o veem como a capacidade de monitorar nosso mundo interior, enquanto outros o rotulam como um estado temporário de autoconhecimento. Outros ainda a descrevem como a diferença entre como nos vemos e como os outros nos veem.
Portanto, antes que pudéssemos nos concentrar em como melhorar o autoconhecimento, precisávamos sintetizar essas descobertas e criar uma definição abrangente.
Nos estudos que examinamos, duas grandes categorias de autoconhecimento continuaram surgindo. A primeira, que chamamos de autoconhecimento interno, representa a clareza com que vemos nossos próprios valores, paixões, aspirações, adequação ao ambiente, reações (incluindo pensamentos, sentimentos, comportamentos, pontos fortes e fracos) e impacto sobre os outros. Descobrimos que o autoconhecimento interno está associado a maior satisfação no trabalho e no relacionamento, controle pessoal e social e felicidade; está negativamente relacionado à ansiedade, estresse e depressão.
A segunda categoria, autoconhecimento externo, significa entender como as outras pessoas nos veem, em termos dos mesmos fatores listados acima. Nossa pesquisa mostra que as pessoas que sabem como os outros as veem são mais habilidosas em mostrar empatia e aceitar as perspectivas dos outros. Para os líderes que se veem como seus funcionários, seus funcionários tendem a ter um relacionamento melhor com eles, se sentem mais satisfeitos com eles e os veem como mais eficazes em geral.
É fácil supor que estar alto em um tipo de consciência significaria estar alto no outro. Mas nossa pesquisa não encontrou praticamente nenhuma relação entre eles. Como resultado, identificamos quatro arquétipos de liderança, cada um com um conjunto diferente de oportunidades de melhoria:
Os quatro arquétipos do autoconhecimento
O gráfico a seguir relaciona autoconhecimento interno (como nos vemos) e autoconhecimento externo (como entendemos a maneira como o outro nos vê).
Quando se trata de autoconhecimento interna e externa, é tentador valorizar um sobre o outro. Mas os líderes devem trabalhar ativamente para ver a si mesmos com clareza e obter feedback para entender como os outros os veem. As pessoas altamente autoconscientes que entrevistamos estavam ativamente focadas em equilibrar a balança.
Veja Jeremiah, um gerente de marketing. No início de sua carreira, ele se concentrou principalmente no autoconhecimento interna – por exemplo, decidindo deixar sua carreira em contabilidade para seguir sua paixão pelo marketing. Mas quando teve a chance de obter feedback sincero durante um treinamento da empresa, percebeu que não estava focado o suficiente em como estava se apresentando. Desde então, Jeremiah deu igual importância a ambos os tipos de autoconhecimento, que ele acredita que o ajudaram a alcançar um novo nível de sucesso e realização.
A linha inferior é que o autoconhecimento não é uma verdade. É um equilíbrio delicado de dois pontos de vista distintos, até mesmo concorrentes. (Se você estiver interessado em saber onde você está em cada categoria, uma versão reduzida gratuita de nossa avaliação de autoconhecimento para vários avaliadores está disponível aqui.)
#2: Experiência e poder prejudicam o autoconhecimento
Ao contrário da crença popular, os estudos mostraram que as pessoas nem sempre aprendem com a experiência, que a experiência não ajuda as pessoas a erradicar informações falsas e que nos vermos como altamente experientes pode nos impedir de fazer nossa lição de casa, buscar evidências que não confirmem e questionar nossas opiniões. suposições.
E assim como a experiência pode levar a uma falsa sensação de confiança em nosso desempenho, também pode nos deixar confiantes demais em nosso nível de autoconhecimento. Por exemplo, um estudo descobriu que gerentes mais experientes eram menos precisos na avaliação de sua eficácia de liderança em comparação com gerentes menos experientes.
Embora a maioria das pessoas acredite que é autoconsciente, apenas 10 a 15% das pessoas que estudamos realmente se encaixam nos critérios.
Da mesma forma, quanto mais poder um líder detém, maior a probabilidade de superestimar suas habilidades e habilidades. Um estudo com mais de 3.600 líderes em uma variedade de funções e setores descobriu que, em relação aos líderes de nível inferior, os líderes de nível superior supervalorizavam mais significativamente suas habilidades (em comparação com as percepções dos outros). Na verdade, esse padrão existia para 19 das 20 competências que os pesquisadores mediram, incluindo autoconhecimento emocional, autoavaliação precisa, empatia, confiabilidade e desempenho de liderança.
Os pesquisadores propuseram duas explicações primárias para esse fenômeno. Primeiro, em virtude de seu nível, os líderes seniores simplesmente têm menos pessoas acima deles que podem fornecer feedback sincero. Em segundo lugar, quanto mais poder um líder exercer, menos à vontade as pessoas ficarão para dar-lhes feedback construtivo, por medo de que isso prejudique suas carreiras. O professor de negócios James O’Toole acrescentou que, à medida que o poder de alguém cresce, a disposição de ouvir diminui, seja porque eles acham que sabem mais do que seus funcionários ou porque buscar feedback terá um custo.
Mas isso não precisa ser o caso. Uma análise mostrou que os líderes mais bem-sucedidos, avaliados por avaliações de 360 graus da eficácia da liderança, neutralizam essa tendência buscando feedback crítico frequente (de chefes, colegas, funcionários, diretoria e assim por diante). Eles se tornam mais autoconscientes no processo e passam a ser vistos como mais eficazes pelos outros.
Da mesma forma, em nossas entrevistas, descobrimos que as pessoas que melhoraram seu autoconhecimento externo o fizeram buscando feedback de críticos amorosos – ou seja, pessoas que têm seus melhores interesses em mente e estão dispostas a dizer a verdade. Para garantir que eles não exagerem ou corrijam demais com base na opinião de uma pessoa, eles também verificam o feedback difícil ou surpreendente de outras pessoas.
#3: A introspecção nem sempre melhora o autoconhecimento
Também é amplamente assumido que a introspecção – examinar as causas de nossos próprios pensamentos, sentimentos e comportamentos – melhora o autoconhecimento. Afinal, que melhor maneira de conhecer a nós mesmos do que refletindo sobre por que somos do jeito que somos?
No entanto, uma das descobertas mais surpreendentes de nossa pesquisa é que as pessoas introspectivas são menos autoconscientes e relatam pior satisfação no trabalho e bem-estar. Outras pesquisas mostraram padrões semelhantes.
O problema com a introspecção não é que ela seja categoricamente ineficaz – é que a maioria das pessoas está fazendo isso incorretamente. Para entender isso, vamos olhar para a pergunta introspectiva mais comum: “Por quê?” Perguntamos isso quando tentamos entender nossas emoções (por que gosto muito mais do funcionário A do que do funcionário B?), ou nosso comportamento (por que me descontrolei com aquele funcionário?), ou nossas atitudes (por que sou tão contra este acordo?).
O problema com a introspecção não é que ela seja ineficaz – é que a maioria das pessoas está fazendo isso incorretamente.
Como se vê, “por que” é uma pergunta de autoconhecimento surpreendentemente ineficaz. A pesquisa mostrou que simplesmente não temos acesso a muitos dos pensamentos, sentimentos e motivos inconscientes que procuramos. E porque muita coisa está presa fora de nossa consciência, tendemos a inventar respostas que parecem verdadeiras, mas muitas vezes estão erradas. Por exemplo, após uma explosão incomum em um funcionário, um novo gerente pode concluir que isso aconteceu porque ele não foi feito para a gestão, quando o verdadeiro motivo foi um caso grave de baixo nível de açúcar no sangue.
Consequentemente, o problema de perguntar por que não é apenas o quanto estamos errados, mas o quanto estamos confiantes de que estamos certos. A mente humana raramente opera de forma racional, e nossos julgamentos raramente são livres de preconceitos. Tendemos a atacar quaisquer “insights” que encontramos sem questionar sua validade ou valor, ignoramos evidências contraditórias e forçamos nossos pensamentos a se conformarem com nossas explicações iniciais.
Outra consequência negativa de perguntar por que – especialmente ao tentar explicar um resultado indesejado – é que isso convida a pensamentos negativos improdutivos. Em nossa pesquisa, descobrimos que pessoas muito introspectivas também são mais propensas a serem pegas em padrões ruminativos. Por exemplo, se um funcionário que recebe uma avaliação de desempenho ruim perguntar por que recebi uma avaliação tão ruim?, é provável que ele receba uma explicação focada em seus medos, deficiências ou inseguranças, em vez de uma avaliação racional de seus pontos fortes. e fraquezas. (Por esse motivo, os autoanalisadores frequentes são mais deprimidos e ansiosos e experimentam um bem-estar mais pobre.)
Então, se por que não é a pergunta introspectiva certa, existe uma melhor? Minha equipe de pesquisa vasculhou centenas de páginas de transcrições de entrevistas com pessoas altamente autoconscientes para ver se abordavam a introspecção de maneira diferente. De fato, havia um padrão claro: embora a palavra “por que” aparecesse menos de 150 vezes, a palavra “o que” aparecia mais de 1.000 vezes.
Portanto, para aumentar a autopercepção produtiva e diminuir a ruminação improdutiva, devemos perguntar o quê, não o porquê. As perguntas “o quê” nos ajudam a permanecer objetivos, focados no futuro e capacitados para agir de acordo com nossos novos insights.
Por exemplo, considere José, um veterano da indústria do entretenimento que entrevistamos, que odiava seu trabalho. Onde muitos ficariam presos pensando “Por que me sinto tão terrível?”, ele perguntou: “Quais são as situações que me fazem sentir terrível e o que elas têm em comum?” Ele percebeu que nunca seria feliz nessa carreira, e isso lhe deu a coragem de buscar uma nova e muito mais gratificante na gestão de patrimônio.
Da mesma forma, Robin, uma líder de atendimento ao cliente que era nova em seu trabalho, precisava entender um feedback negativo que recebeu de um funcionário. Em vez de perguntar “Por que você disse isso sobre mim?”, Robin perguntou: “Quais são os passos que preciso tomar no futuro para fazer um trabalho melhor?” Isso os ajudou a buscar soluções em vez de se concentrar nos padrões improdutivos do passado.
O autoconhecimento não é uma verdade. É um equilíbrio delicado de dois pontos de vista distintos, até mesmo concorrentes.
Um caso final é Paul, que nos contou sobre saber que o negócio que ele comprou recentemente não era mais lucrativo. A princípio, tudo o que ele conseguia se perguntar era: “Por que não consegui mudar as coisas?” Mas ele rapidamente percebeu que não tinha tempo ou energia para se culpar – ele precisava descobrir o que fazer a seguir. Ele começou a perguntar: “O que preciso fazer para avançar de uma maneira que minimize o impacto para nossos clientes e funcionários?” Ele criou um plano e foi capaz de encontrar maneiras criativas de fazer o máximo possível para os outros enquanto encerrava o negócio. Quando tudo isso acabou, ele se desafiou a articular o que aprendeu com a experiência – sua resposta o ajudou a evitar erros semelhantes no futuro e ajudou outros a aprender com eles também.
Essas descobertas qualitativas foram reforçadas por pesquisas quantitativas de outros. Em um estudo, os psicólogos J. Gregory Hixon e William Swann deram a um grupo de estudantes de graduação um feedback negativo em um teste de sua “sociabilidade, simpatia e interesse”. Alguns tiveram tempo para pensar sobre por que eram o tipo de pessoa que eram, enquanto outros foram convidados a pensar sobre que tipo de pessoa eram. Quando os pesquisadores os fizeram avaliar a precisão do feedback, os alunos “por que” gastaram sua energia racionalizando e negando o que aprenderam, e os alunos “o que” ficaram mais abertos a essas novas informações e como eles poderiam aprender com elas. A conclusão bastante ousada de Hixon e Swann foi que “pensar sobre por que alguém é do jeito que é pode não ser melhor do que não pensar em si mesmo”.
Tudo isso nos leva a uma conclusão: líderes que se concentram na construção de autoconhecimento interna e externa, que buscam feedback honesto de críticos amorosos e que perguntam o que, em vez de por que, podem aprender a se ver com mais clareza – e colher as muitas recompensas que o aumento do autoconhecimento proporciona. E não importa quanto progresso façamos, sempre há mais para aprender. Essa é uma das coisas que torna a jornada para o autoconhecimento tão emocionante.
Tasha Eurich, PhD, é psicóloga organizacional, pesquisadora e autora best-seller do New York Times. Ela é a diretora do The Eurich Group, uma empresa boutique de desenvolvimento de executivos que ajuda empresas – desde startups até as 100 maiores da Fortune – a ter sucesso melhorando a eficácia de seus líderes e equipes. Seu livro mais recente, Insight, investiga a conexão entre autoconsciência e sucesso no local de trabalho.
Artigo publicado originalmente em Harvard Business Review em 04/01/2018
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